- Карьера внутри своего дела (для собственника) или в чужой компании (для наемного топа) – это что? Как профессиональный рост понимается в контексте современных научных и практических подходов?

Карьера как поступательное движение человека в любом случае представляет собой определенную последовательность шагов или циклов. Какую бы роль мы себе ни выбрали, каждый из нас обязательно пройдет определенные этапы. Сначала это более простой цикл: набираем техническую экспертизу в своей профессии или в своем деле. По мере роста переходим на уровень эксперта: за счет своих компетенций человек превращается, например, из офисного сотрудника в руководителя отдела, из аналитика в начальника управления. Если подумать глобально, на этом этапе человек делает карьеру за счет себя, своих навыков и умений – хорошо считает, хорошо анализирует, знает рынки или делает исследования.

Второй цикл сложнее, он может длиться достаточно долго. Человек переходит на управленческий уровень, становится начальником. Содержание работы меняется, важными оказываются человеческие отношения. На втором этапе люди учатся в основном управлению и коммуникациям: умению договориться, выстраиванию отношений.

Третий карьерный этап – содержание первого и второго циклов начинают работать на социальные связи, капитализацию знаний и навыков. Если человек работает в найме, то он становится мечтой всех собственников, боевым универсальным солдатом, который может справиться с любой проблемой и решает сложные задачи на высочайшем уровне. Этап длится лет пять-шесть и приходится на возраст плюс-минус 45-49 лет.

И именно в этом возрасте большинство успешных людей начинают задавать себе сложные вопросы. Предпринимателя «накрывает» экзистенциальными вопросами: зачем я делаю то, что делаю, почему меня не радует все, чего я добился, что делать дальше, кто я?

Раньше человек учился финансам, маркетингу, операционному менеджменту, стратегии. Теперь его интересуют программы, направленные на личную трансформацию. Внутренний голос обычно требует внимания к личности наемного менеджера или предпринимателя. И это частый запрос на программах в бизнес-школе «Сколково», например: «Поговорите со мной про меня».

В этом периоде люди придумывают себе новую траекторию карьерного перемещения. И переход может выглядеть очень интересно и неожиданно. Например, я очень нетипично переместилась из операционного аппарата большой компании в преподаватели: совершенно другая роль, совершенно другие компетенции. На такие переходы уходит достаточно много времени, но они очень любопытны для глубокого рассмотрения.

Мы сейчас не обсуждаем мир после пандемии, я не сомневаюсь, что он предложит нам различные формы взаимодействия в рамках рабочего пространства, и мы увидим очень неожиданные партнерства и альянсы.

- По своему преподавательскому опыту, вы видите разницу между владельцами бизнеса и топами?

Безусловно, эта разница никуда не исчезает, даже если предприниматель старается встроиться в корпоративный мир! Я знаю примеры, когда предприниматели пытались войти в корпорацию, но им было сложно, они не выдерживали. Знаю примеры, когда корпорации пытались заниматься предпринимательством, что тоже не всегда успешно, хотя таких примеров все больше.

Предприниматель и управленец – разные по содержанию люди, хотя оба стоят у руля.
Даже в обучении предприниматели и руководители корпоративного мира ищут разное. Владельцу бизнеса нужно емко и конкретно дать системный подход по управленческим дисциплинам. Большой блок вопросов у него традиционно связан с делегированием полномочий, процессами, системами. А еще предприниматель хочет говорить про свой бизнес, миссию, развитие, новые цели. Для него дело и жизнь неразрывны.

Корпоративным топам больше нужны шаблонные, прикладные задачи, связанные с предприятием. Это в меньшей степени о людях и больше о процессах. Хотя потом и они тоже приходят к «истории про людей», но чаще в контексте собственной карьеры. Компания обеспечила им механизмы поддержки, они воспринимают ее как ресурс, но конечно, не связывают себя с ней пожизненными узами.
У меня есть личное любопытное наблюдение: несколько лет назад собственники постоянно грустили о том, что наемные люди не относятся к бизнесу как к своему. Сейчас таких размышлений стало сильно меньше. Я вижу очень качественный рост уровня знаний и глубины мышлений у собственников. Иногда ты ловишь себя на мысли, что и вопросы, и ожидания, и дискуссии с собственниками на программах носят гораздо более содержательный характер.

-Что собой представляет бизнес-лидер, с точки зрения профессора бизнес-школы «Сколково»?

Лидерство – это феномен с одной стороны очень индивидуальный, с другой – однозначно групповой. У лидера есть последователи, иначе его не существует. Однако единого определения лидерства даже в научной литературе нет. Для кого-то это служение людям, для кого-то – определенные черты характера. Если посмотреть научную эволюцию понимания ядра лидерства, то условно каждые 10 лет здесь что-то существенно менялось. Сначала говорили, что лидеры имеют определенные личностные характеристики, затем, что лидера отличает харизма, экстравагантность. Потом решили, что лидера проявляют особенности поведения: честность, открытость, доброжелательность. Потом пришли к выводу, что лидер – это «личность плюс поведение». Сейчас наука говорит о поведенческих моделях и ситуативном лидерстве.

Думаю, лидером можно назвать человека, который умеет применять разные стили управления в разных ситуациях. Недавно я услышала определение, которое взяла на вооружение: лидер – это человек, который быстро принимает решения в ситуации неопределенности, берет на себя ответственность и иногда оказывается прав.
Для меня лидерская позиция – это умение предложить что-то этому миру, поддержать и показать картину, которую большинство людей не видит. И если бы я сейчас начала отвечать – какие качества мне нужно развивать как лидерские, я бы выделила «пластичность» и «устойчивость» в части умения держать удар, адаптировать себя и коллектив под постоянные изменения, навыки управления состоянием команды. И, конечно, это социальная ответственность. Звучит необычно, но я верю в такие компетенции.

-На ваш взгляд, отличается ли бизнес-лидер в России от бизнес-лидера вообще?

Каких-то специфических отличительных черт я не замечаю. Исследования, которые проводят многие компании, также не показывают драматической разницы.
Но интересно, что если двух разных лидеров поместить в разные среды, то их реакции будут отличаться. Представьте ситуацию 2008 года, когда начался мировой банковский кризис. То, что для банкира в Штатах было причиной «условного суицида», для российского банкира представляет сложную, но рабочую ситуацию. Поэтому я бы говорила о таких отличиях, как высокая стрессоустойчивость, постоянная готовность и умение работать в условиях риска. У нас страхи и ценности немного иные, а навыки руководителя у хороших бизнес-лидеров в основном похожи.

Значит ли это, что навыки операционной работы разные?

Вопрос неоднозначный, но могу выделить недоработку, которую встречаю как преподаватель бизнес-школы. К сожалению, наши топы достаточно небрежно относятся к тому, кого они отправляют на обучение, когда выбирают кадровый резерв для инвестиций.

С грустью должна сказать, что иногда бывают настолько неготовые, сложные, незрелые группы, что ты внутренне удивляешься, как они оказались в числе лиц, в которые инвестирует компания.

Кстати, здесь тоже прослеживается отличие наших топов от иностранных. Для западных руководителей работа с персоналом, выстраивание правильного управленческого цикла (постановка задачи, обратная связь, поддержание мотивации) является частью «ДНК» и просто обязательной рутиной. Ни одному руководителю в голову не придет, что этим функции можно делегировать. Для многих наших руководителей операционная деятельность, связанная с людьми, не представляется интересной. В результате, мы имеем провалы по стандартным процессам кадрового резерва. Любая операция «преемник» – похлеще наполеоновской войны, на спонтанные заявления «хочу уйти завтра» ответ часто один: «Мне некого выбрать, нет подходящего на скамейке запасных». Мы хуже растим преемников и других лидеров, в том числе в силу культурологических особенностей.

Когда я разговариваю с предпринимателями 40+ лет, на вопрос, зачем вы пошли в бизнес, ответ чаще всего «надо было выжить». Предприниматели 20-30+ отвечают «я понял, что хочу что-то сделать, что-то оставить после себя». Вы замечаете этот эволюционный сдвиг?

Да, замечаю. Выросли поколения, для которых предпринимательство является естественной средой: они видели эти примеры с детства. К тому же сегодня мы находимся на том этапе развития относительно всей предыдущей истории, когда более защищенного общества у нас еще не было. Разумеется, в этих обстоятельствах предпринимательские смыслы поменялись. Вопрос «зачем я это делаю?» стал главным. Мы начали разговор до пандемии, сейчас фокусы бизнеса тоже поменяются. Предприниматели пересоберут бизнес-модели и появятся бизнесы, для которых изменение мира, качества жизни станут главными целями.

При этом поколение 45+ составляет активный слой предпринимательства. Так же, как и их «дети». Как им находить общий язык? Как им вместе работать?

Лидерство становится человеческим. Кризис, на самом деле, всего лишь усилил тенденции и тренды последних лет. У нашей цивилизации, несмотря на кажущийся цинизм, уже сформирован фундамент, в который вмонтированы честность, доверие, уважение, добропорядочность. Да, со мной можно поспорить, так как на поверхности происходят другие процессы, но я верю в этот мир. Исследования показывают, что профессия философа станет востребованной в ближайшем будущем, поскольку морально-этические ценности вдруг стали важнее отчетов о прибылях и убытках. Предприниматель любого возраста сегодня говорит: «Я хочу своего человека в команду, хочу ему доверять, хочу, чтобы он мне доверял, хочу быть с ним честным». Честность вообще многое делает проще. Иными словами, если подняться до уровня метафоры: цифровой мир оголит многие нравственные и моральные проблемы.

Расскажите, пожалуйста, о тенденциях в вашей предметной области – управление человеческими ресурсами.

Общий технологический вектор организационного поведения (HR является его частью) – это конечно, «цифра», все, что связано с цифровой экономикой, трансформация процессов, улучшение рабочих экосистем. Пандемия и социальная дистанция вытащат на поверхность программы, которые будут учить работать с большими данными, с виртуальными командами, буду учить адаптивности и устойчивости. При этом, я предполагаю снижение интереса к традиционному стратегированию, потому что в том виде, в каком стратегия есть сегодня в бизнесе, невозможно ничего планировать на 3-5 лет вперед.

Уже скоро компании выйдут на дисциплины, связанные с психологией, философией, социологией, логикой. Все ярче начнут проявляться вопросы предпринимательской культуры. Лидер нового времени – это человек, который обладает высоким уровнем социальной ответственности, устойчивости и пластичности к изменениям, человек, который развивает команду, создавая моменты обучения. Вот об этом и будут программы будущего.